Tesis antigüo

Análisis de la cultura organizacional empresarial y su mediación en las acciones formativas

Fuente: http://bit.ly/PtTRdX

Nonaka &Takeuchi (2011) relata que en los años 70, Soichiro Honda, obtuvo una lección de sus subordinados. Honda pretendía desarrollar un motor de automoción que fuera de bajas emisiones. Comunicó a su empresa que tenían que conseguir batir a los “Tres Grandes” fabricantes de automóviles de USA que en aquel momento se estaban oponiendo a la “Clean Air Act”. La sorpresa del Sr. Honda fue al comprobar la respuesta de sus jóvenes ingenieros. Uno manifestó que trabajaría en el proyecto, pero no con la finalidad de desplazar a los grandes fabricantes norteamericanos sino que lo haría para cumplir con sus responsabilidades sociales. Otro manifestó que lo haría, pero no por ganar a la competencia sino por mejorar el medioambiente y por el futuro de sus hijos. La historia termina en que el Sr. Honda se sintió tan avergonzado de sí mismo y, en cierto modo, desfasado por esta lección de sus ingenieros en cuanto a sus motivaciones últimas, que decidió que era justo el momento de retirarse.

Ruiz de Alba (2013), señala que los valores habían cambiado y, por tanto, las motivaciones también. Le estaban haciendo ver que lo que más les movía no era ganar la batalla al competidor sino determinados principios más elevados y asumidos a nivel personal como algo propio y con suficiente carga motivacional como para generar un serio compromiso en un proyecto. Lo que no quiere decir que buscando esa motivación trascendente, no fueran capaces de adelantar a sus competidores norteamericanos pues ambos tipos de motivaciones teóricamente no tienen porqué ser excluyentes. A nadie le resulta indiferente el compromiso y el que exista consenso respecto al hecho de que la falta de éste, sea perjudicial para las empresas.

La sabiduría práctica no se ha de considerar como algo reservado a la alta dirección de una empresa (Nonaka &Takeuchi, 2011). Ha de ser algo que se disemine a lo largo de toda la organización. Los empleados de todos los niveles deberían ser entrenados para practicarla.

La presente investigación se justifica por la escasez de estudios de investigación relevantes en relación con el compromiso organizacional asociado con su mediación en las acciones formativas. En este sentido, este factor se ha estudiado con más profundidad por medio de su vinculación con el turnover y el absentismo (Allen & Meyer, 1996; Meyer & Herscovitch, 2001), la performance en el trabajo (Meyer & Herscovitch, 2001; Riketta, 2002) y las obligaciones del empleado (Meyer & Herscovitch, 2001), indicando su importancia para el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible.

Esquema: Relaciones anidadas de los diferentes enfoques adoptados en la investigación.

La investigación utiliza un enfoque multimétodo, mixto, ecléctico, holístico, sistémico e integrador, superando el monismo metodológico y la polaridad cuantitativa/ cualitativa para  concurrir en la simbiosis dialéctica de ambas perspectivas en una estrategia de complementariedad y convergencia del conocimiento y análisis integral del fenómeno objeto de estudio: el  análisis del grado de compromiso de los empleados de una empresa en interacción con las dimensiones culturales del Colectivismo/ Individualismo (C/I) y Distancia Jerárquica (DJ) como factores que moderan/ median en el compromiso de los empleados y éstos a su vez, inciden en los resultados de acciones  formativas.

Los resultados predicen que las dos dimensiones de la cultura analizada, Individualismo vs Colectivismo y Distancia Jerárquica median de una manera muy significativa sobre el grado de compromiso de los empleados con su organización.

Constructo teórico de relación entre Cultura y Compromiso Organizacional con las acciones formativas. Elaboración propia con el                    software social Mindomo.

Las hipótesis planteadas fueron las siguientes:

Nº	HIPÓTESIS
H1	·         Un mayor nivel de colectivismo en la empresa se relacionará con un mayor compromiso afectivo.
H2(-)	·         Un mayor nivel de colectivismo en la empresa se relacionará con un menor compromiso calculado.
H3	·         Un mayor nivel de colectivismo en la empresa se relacionará con un mayor compromiso normativo.
H4(-)	·         Una menor distancia jerárquica se relacionará con un mayor compromiso afectivo.
H5(-)	·         Una menor distancia jerárquica se relacionará con un mayor compromiso calculado.
H6(-)	·         Una menor distancia jerárquica se relacionará con un mayor compromiso normativo.
H7	·         Un mayor compromiso afectivo se relacionará con un mayor compromiso normativo.
H8(-)	·         Un mayor compromiso afectivo se relacionará con un menor compromiso calculado.
H9(-)	·        Un mayor compromiso normativo se relacionará con un menor compromiso calculado.

La mayoría de las relaciones son soportadas, tan solo tres no lo fueron al no superar un path superior al 0,3 que es el deseado.
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Las relaciones soportadas, es decir, aquellas en las que si hay una clara relación son:  

• Entre el nivel de colectivismo y el compromiso afectivo (IC→COMAF) con un path de 0,673, esto nos dice que un 67% del compromiso afectivo es explicado por el nivel de colectivismo en la empresa, lo que supone un 49%. En resumen, el grado de compromiso afectivo en la empresa, se debe al nivel de colectivismo en un 49%.
• Entre el nivel de colectivismo y el compromiso calculado (IC→COMCA) con un path de -0,363, lo que nos dice que el nivel de compromiso calculado en la empresa se debe al nivel de colectivismo en un -19%.
• Entre la distancia jerárquica y el compromiso afectivo (DJ→COMAF) con un path de -0,216, lo que nos dice que el nivel de compromiso afectivo en la empresa se debe al nivel de distancia jerárquica en un -16%.
• Entre la distancia jerárquica y el compromiso normativo (DJ→COMNO) con un path de -0,302, lo que nos viene a decir que el nivel de compromiso normativo en la organización se debe al nivel de distancia jerárquica en un -25%.
• Entre el compromiso afectivo y el compromiso normativo (COMAF→COMNO) con un path de 0,483, lo que significa que el nivel de compromiso normativo en la organización se debe al nivel de compromiso afectivo en un 40%.
• Entre el compromiso afectivo y el compromiso calculado (COMAF→COMCA) con un path de -0,393, lo que quiere decir que el nivel de compromiso calculado en la organización se debe al nivel de compromiso afectivo en un -21%.
•   Las seis hipótesis que han sido contrastadas, y por tanto aceptadas porque soportan la relación son las representadas en la siguiente figura:

 En síntesis, las hipótesis soportadas en el presente modelo permiten validar el modelo teórico que se había propuesto al comienzo de esta investigación. Asimismo con los datos aportados, consideramos que existe un fuerte papel mediador, es decir, el efecto producido de las dos dimensiones culturales estudiadas (I/C y DJ) en el compromiso de las personas con su organización, avalado por la fiabilidad y validez científica del modelo.

La llegada del Homo sapiens (el hombre que sabe) a Europa borró del mapa al Homo neanderthalensis, quien, a pesar de ser nativo, desapareció por carecer de esa capacidad de adaptación que requerían los nuevos tiempos. Frente a esa incompetencia manifiesta del neandertal ante las nuevas exigencias, se erigió la figura del Homo sapiens, que era todo un modelo de adaptación. Durante su largo periplo, que le llevó desde el Gran Valle del Rift a Europa Occidental pasando por Asia, se enfrentó a constantes vicisitudes que no solo le enseñaron a tener que aclimatarse en tiempo récord para sobrevivir, sino que también fueron alimentando su espiral del conocimiento. Comparada con la comodidad del neandertal aferrado a su territorio y entorno, la inquietud del Homo sapiens por superar las adversidades, le hizo fuerte y adaptativo (Leaky, 1994).

Hoy en día se considera que la innovación es clave para el logro de ventajas competitivas sostenibles, ya que las empresas innovadoras suelen ser más flexibles, tienen mayor capacidad de adaptación y de respuesta a los cambios y logran explotar las oportunidades existentes en mayor medida que la competencia (Damanpour & Gopalakrishnan, 2001).

Asimismo, existen diferentes estudios que revelan la importancia de la Cultura Organizacional como factor clave para la eficacia de la organización y el proceso de cambio (Barney, 1986; Denison & Mishra, 1995, Lorenzo 1998; Yousef & Darwish, 2000; Zabid et al., 2003) y como eje vertebrador del crecimiento sostenido y de ventaja competitiva  (Barney, 1991). En este sentido, el entorno competitivo y constante de cambio exige una adaptación y una formación continua a los empleados que junto a una saludable cultura organizacional, contribuyen al crecimiento productivo de un país.

                         

                                                                                   

                                                                                                                                            

Resultados del modelo estructural de “relaciones entre las dos dimensiones de la cultura y los tres tipos de compromiso”.